Cette feuille de route 2025-2030 marque une rupture avec des années d’instabilité et dessine les contours d’une ambitieuse stratégie de redressement.
L’adoption de ce document fondateur représente bien plus qu’un simple exercice administratif. Pour Edmond Mackowiak, directeur de l’établissement, disposer enfin d’une stratégie claire constitue le préalable indispensable à toute amélioration. Cette réussite prend une dimension particulière au regard de l’histoire mouvementée de l’hôpital, né de la fusion conflictuelle des établissements de Feurs et Montbrison en 2013.
Le Dr Wilfried Perez, qui préside la commission médicale d’établissement, souligne l’importance de la mobilisation collective. L’ensemble du corps médical a participé à l’élaboration de ce projet, traduisant une cohésion retrouvée entre les deux sites historiques. Cette démarche collaborative, menée « service par service, pôle par pôle » pendant une année complète, a permis de forger une vision partagée de l’avenir.
Une stratégie ambitieuse déclinée en 48 projets concrets
Le document de plus de 200 pages structure l’action autour de sept axes majeurs : médical, soins, gouvernance, social, psychologique, psychiatrique et environnemental. Loin de se limiter à des mesures d’économies, cette approche privilégie le développement des services pour mieux répondre aux attentes de la population forézienne.
Parmi les initiatives les plus significatives figure l’extension des capacités de réanimation avec dix lits supplémentaires et six lits de soins intensifs. L’agrandissement du service des urgences et l’augmentation des lits de médecine sur les deux sites complètent ce renforcement de l’offre de soins. Le projet prévoit également une demande d’autorisation pour implanter une antenne SMUR à Feurs, deux ans après la fermeture controversée de ses urgences.
L’une des innovations majeures concerne la réforme de la gouvernance interne. Le nouveau modèle prévoit un partage des responsabilités entre direction administrative et communauté médicale, avec pour objectif que les décisions importantes soient désormais « prises ensemble ». Cette approche collaborative vise à éviter les tensions passées et à garantir une meilleure appropriation des orientations stratégiques.
Un défi financier de taille à relever
Cette ambition se heurte cependant à la réalité des comptes. Le déficit 2024, estimé à 14 millions d’euros, demeure préoccupant malgré une amélioration par rapport aux 20 millions initialement redoutés. Cette situation représente néanmoins une dégradation par rapport aux 13 millions de déficit enregistrés en 2023.
Christophe Bazile, président du conseil de surveillance, affiche un objectif clair : « Inverser la courbe dès cette année ». Cette ambition nécessite de convaincre les partenaires financiers, à commencer par l’Agence régionale de santé (ARS) qui conditionne ses subventions à l’existence d’une stratégie cohérente.
L’exemple des 15 millions d’euros accordés par l’ARS pour la mise aux normes sécurité des blocs opératoires illustre l’impact positif d’une approche structurée. Cet investissement conséquent démontre que la présentation d’une stratégie claire peut débloquer des financements importants et ouvrir la voie à une autonomie financière retrouvée.
Une méfiance syndicale persistante malgré les annonces
Si la direction salue ce « moment historique », l’accueil syndical reste glacial. Force Ouvrière et la CGT ont exprimé leur opposition lors des instances, invoquant une accumulation de « promesses non tenues » et une méfiance nourrie par les crises passées.
Paul Bouilhol, représentant Force Ouvrière, justifie cette position par « la mémoire » des déceptions antérieures, citant notamment la privatisation de la radiologie et la révision du guide du temps de travail. Il dénonce des méthodes qualifiées de « violence extrême » et s’inquiète de l’état psychologique du personnel, partagé entre « colère » et « détresse ».
Hervé Perret, de la CGT, tout en reconnaissant l’intérêt de principe d’un projet d’établissement, formule des critiques acerbes sur certains choix. Il s’interroge notamment sur la logique de fermeture des centres médico-psychologiques de Veauche et Boën au profit d’une concentration à Montbrison.
Le volet social cristallise particulièrement les déceptions syndicales. Hervé Perret dénonce des mesures de maintien dans l’emploi « sans obligation de résultat » et une politique jugée « lamentable » envers les agents en arrêt long durée. Cette critique souligne la difficulté à restaurer la confiance après les « traces » laissées par le plan social précédent.
Après plus d’une décennie de navigation à vue, le centre hospitalier du Forez mise sur cette stratégie pour sortir du cycle infernal des crises à répétition. Le succès de cette démarche conditionnera non seulement l’avenir financier de l’établissement, mais aussi sa capacité à retrouver la sérénité nécessaire à l’accomplissement de ses missions de service public.
